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联想的“精神病”
zt.wineast.com 发布时间：2006-2-10 12:07:08
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最近几个月，文小兵一直在为自己的未来踌躇。

　　作为联想集团的一名中层干部，摆在文小兵面前的有两条路：一是继续维持现状。那样不必费多大的努力他就可以继续享有不少人看来很不错的一切，但他也清楚，联想已经进入一个相对低增长时期，加上企业独特的用人制度，留给他的上升空间已经少得可怜；另外一条路就是离开联想另谋发展，虽然不乏机会，但那意味着他必须付出更多的努力，一切不再像现在这样唾手可得。

　　2月18日联想大张旗鼓发布了“放眼未来十年好日子”的战略调整方案，这也没能稳定小文摇摆不定的心态。他说，尽管新的战略不失理性，元庆对问题的分析也不可谓不深刻，批评不可谓不尖锐，变革的激情不可谓不强烈，但调整方案仍然以业务层面的居多，更深层次的文化层面的变革需求并没有被真正重视。

　　曾任联想电脑市场副总监的章义伍是另一位联想文化的质疑者。“种种迹象表明，一度使联想所向披靡并把联想送到中国IT业王者宝座上的联想文化或者说联想精神，在新的形势下正在成为联想进一步发展的桎梏，”章义伍认为，“联想亟需发动一场彻底的文化再造运动，否则，任何战略上的转型努力都将是徒劳。”

　　联想CEO杨元庆也在自问：联想为什么失去了创业的激情，为什么失去了如狼似虎的野心？

　　（应本人要求，文小兵为化名）

联想病灶的五块切片■

2004年2月18日，当联想集团CEO杨元庆在香港向投资者“检讨”过去三年为什么“总体上没有完成任务”时，他的答案其实可能在三年前就已经有了！早在2001年4月，几乎是在从联想教父柳传志手里接过联想帅印并公布2001~2003年计划的同时，杨元庆把任正非那篇著名文章《华为的冬天》发给了全体联想员工，并在一次会上问与会者：“如果有一天，公司没有完成任务怎么办？”几个月后，联想自1993年以来第一次没有完成季度任务。半年后，他开始大张旗鼓地向联想“大企业病”和“体内病毒”开火。

　　这位柳传志路线最得力的执行者和联想电脑辉煌历史的主要缔造者，大概比其他人都清楚未来对联想和他意味着什么：如果说过去他和他的联想“斯巴达克方阵”的主要对手是IBM、HP这些可见的外部对手，那么，从现在起，联想的主要敌人将是自己的过去和它自己的文化。

　　从1997年起，他便多次力图在联想文化中加入“杨式”变奏曲。1997年，他将“严格文化”引入联想，并确立了“认真、严格、主动、高效”八字管理方针，还毫不客气地提出了著名的“八大问题”，细数联想执行力下降的症状；2000年，他又针对联想内部缺乏沟通和协作的情形，将亲情成分引入联想文化，试图以此建立一种相互信任和协作的文化。但它们似乎始终没有形成强音，最后免不了默默消失在联想文化强音的海洋中，几乎没有留下痕迹，以至于2004年初，也就是去香港“检讨”前不久，他还在给联想员工的一封信中质问道：“为什么联想失去了激情，失去了如狼似虎的野心？”

　　联想怎么啦？它病在何处？有何症状？导致这些症状的病根是什么？带着这些问题，《公司》杂志进行了大量的采访，采访的对象有联想内部的中高级管理者和普通员工、合作伙伴、管理咨询专家、投资专家、媒体人士、竞争者、用户等，这其中，有著名管理咨询专家、《差距》一书作者姜汝祥博士，原北京麦当劳训练与运营经理、曾任联想电脑市场副总监的章义伍，联想笔记本电脑最大的代理商之一东方雨晴的经理党锐，及部分不愿透露姓名的联想现任管理干部等。

　　在回答“联想怎么了”这个问题的时候，几乎每一个人都从自己的角度谈到了对联想文化的认识，其中章义伍的一段话颇有代表性：“种种迹象表明，一度使联想所向披靡并把联想送到中国IT业王者宝座上的联想文化或者说联想精神，在新的形势下正在成为联想进一步发展的桎梏。联想亟需发动一场彻底的文化再造运动，否则，任何战略上的转型努力都将是徒劳。” 接受《公司》记者采访时，这位联想旧臣言语间明显带着对杨元庆的同情。

　　《公司》杂志根据采访所得，总结出关于联想文化之病的五大症状和五大病根。企业文化层面上的问题，类比于个体的人，则属于精神层面的问题，因此我们把这些病症统称作联想的“精神病”。

　　五大症状

联想“精神病”症状集中体现为：骄傲和自以为是；缺乏危机意识；执行乏力；官僚主义盛行；封闭排外。

　　症状一：骄傲和自以为是

这是一种对联想未来危害最大的文化。它使相当多的联想员工倾向于把一切都视为理所当然，认为自己无所不能，自己的一切都是正确的，而对外界的变化充耳不闻，容易养成自我感觉良好的习惯，对不同的观点不屑一顾，还会对客户、对合作伙伴产生怠慢心理和行为。它最为致命的是，即便问题真的出现，它也会心存侥幸，或者干脆就不承认失败或出错。

　　曾有一位新员工给杨元庆发了一封邮件，毫不客气地提出了一大堆尖锐的问题，比如“走入联想，我们每个人就开始有IT精英的感觉，满口的专业术语，动辄就言‘我们要给中国人提供……生活’，促销、推广，开个会，你聊两句，我发个言，就拍板OK了，这是建立在真正科学的调查基础上的吗？我们是否真正了解客户？”他还指出，联想在一直引以为荣的服务上有严重的“自恋情结”，因为联想所津津乐道的很多东西其实是用户一点都不关心的。知情人士认为，这位新员工的话的确反映了联想文化的一部分特征。据说后来杨元庆特地将此邮件推荐给全体员工，并做了如下的评语：“它让我们警醒，闭门造车、自以为是的决策、工作方式并不少见；往往我们自以为是为客户考虑，实际上却是南辕北辙。”

　　一位不愿透露姓名的联想管理干部认为，这种自以为是的心理还在一定程度上导致了联想在手机和其他新业务上的拓展不力。联想之所以把手机的目标定得很高，把未来想得很乐观，全然不顾当时的市场竞争状况，主要便是因为有关人士认为联想能在PC领域取得成功，也能在手机领域成功，二者没什么不同！他们还宣称要开辟一条手机营销的全新道路！结果，在做了一段时间后才发现，原来手机在营销模式上与PC有很大的不同，理想中的“全新道路”走不通，最后还不得不回到传统的老路上来。

　　2004年2月18日，在香港召开2003财年第三季度业绩发布会时，杨元庆对过去三年的“检讨”有三点：一是“对市场预期偏于乐观，致使目标定的太高”，二是“对中国加入WTO后中国市场竞争局面变化的估计不足”，三是“自己对多元化业务的拓展和管理能力还很稚嫩”，“对复杂性估计不足”。

　　但他没有进一步追问：为什么会“定得太高”、“估计不足”？症状二：缺乏危机意识危机意识是一种对环境时刻保持警觉并随时做出反应的意识，它建立在这样一个基础认识上：随着时间的推移，今天的优势可能会在明天消失甚至变为劣势，环境中任何一点变化都可能在未来的某个时刻对企业产生重大影响，因此必须随时准备对可能发生的变化做出反应。“在IT业，惟一不变的是变化，技术、市场或用户的任何一点变化都可能改变整个市场格局。你必须随时保持警惕。”一位IT业资深人士这样认为。

　　过去，联想基本上都是被鲜花和掌声所包围，联想“斯巴达克方阵”更是创下了无往而不胜的记录，很容易形成这样的意识：联想没有过不去的坎！因此会产生松懈和过于乐观的情绪。结果，联想在全球IT业开始下滑、形势一片黯淡的情况下，仍然将未来三年的目标定得很高；而当2001年联想遭遇1993年以来首次完不成任务时，一位联想内部人士透露，一开始大家都不愿接受这个现实，可能包括杨元庆在内都对形势仍然存有一丝侥幸心理。即便到了现在，当联想的主业PC面临来自戴尔等国外巨头的严峻挑战时，相当多的联想人仍没有足够的警觉和重视，他们想得更多的是目前联想的市场份额远远高于其他竞争对手，并且把目前的困难当成一种整体气候使然的暂时情况。

　　对联想缺乏危机意识这一事实，杨元庆也肯定早有察觉。早在2001年，他就在大会上讲道：“我们的员工看到的是联想每个月、每个季度、每年都在持续地高速增长，听到的是一次又一次提前超额完成任务的捷报。在我们的成绩被别人津津乐道的今天，我们的员工是否还能想到如果有一天，公司没有完成任务怎么办？公司的增长速度放慢甚至停滞了怎么办？公司不再保有现在的优势怎么办？我们的年轻员工是否有这样的危机意识，是否具备了危机到来之后的心理素质？我们能坦然地面对裁员、减少开支、降低薪酬吗？盲目乐观，看不清我们面临的压力和挑战，将成为来自我们自身的最大危机！” 要使这种意识深入联想，无疑于再造一个联想。但对联想而言，“如果不形成这种危机意识，任何变革努力都会大打折扣，甚至是不可能的。”姜汝祥博士这样认为。

　　症状三：执行乏力过去，联想最为人称道的就是它的强大的执行力，这与柳传志所受的军事教育是一脉相承的。联想最津津乐道的就是它每年都要举办的全国市场活动，每次都是几百个城市同时举行，足见其巨大的运作和控制能力。这种以高效运作体系为基础的执行力，也正是联想在PC市场崛起乃至保持霸主地位至今的最重要的杀手锏。但种种迹象表明，联想手中的这一利器，似乎正一点点失去它原本的威力。

　　关于执行力不够的最新的两个事例，是联想对其属下的FM365网站的处理和对换标计划的执行。

　　2003年底到2004年初不短的一段时间里，打开FM365的网页，已经不是联想原来的内容，而变成了一家名叫265的书签式导航网站的页面。那段时间，联想注册的FM365域名过期，而被另外一家公司抢注。但联想并没有就此给原有的消费者一个交代，尤其是那些免费邮箱的用户，这显然不是以做市场起家的联想的一贯作风。此事一度媒体炒作的沸沸扬扬。有分析人士认为，FM365的问题很可能是相关负责人员的疏忽或对国际域名管理的相关规则不了解造成的，这恰恰说明联想内部协调有问题，以至于使执行走形。

　　另外一个例子是关于联想换标的。2003年4月28日，为了解决市场全球化的问题，联想正式发布了新标“Lenovo”。不幸的是换标行动开始的时候，正好碰上了“非典”，很多原来的计划无法实施了，但联想此后似乎并没有采取其他补救措施，结果原本应该是轰轰烈烈的宣传推广运动最后只以一些简单的广告草草了事，以至于不少人至今也闹不清联想的新标到底是“Lenovo”还是“Lenova”。这也与联想以往做市场时的“彻底”精神显然不合。

　　提到联想执行力，一位联想负责企业文化建设的人员也承认，“现实的情况可能是，因为发展速度太快，很多需要强调和贯彻的重大决策包括文化根本就没有落实，以致人家觉得你联想是说得挺好，就是没诚意做好，就走开了。”联想很早就提出了要向客户导向转型，但至今收效甚微，一个主要的原因就是“执行力不够”。

　　症状四：官僚主义盛行“说到做到”和“雷厉风行”曾是柳传志时代的联想最为人称道的两种行事风格。但在经历数年的一帆风顺和市场上的成功后，它的步子似乎越来越“老迈”，官僚主义也产生了。

　　“联想是一个很好混的地方，在很多方面它与老式的国企没什么两样。甚至可以把它比作一家庞大的疗养院。在这里，你只要不犯大错误就被认为是功德圆满，而如果你学会太极拳并用它来巧妙化解各种落到你头上的事情，你肯定会活得更风光！”一位联想员工在接受《公司》采访时这样对记者说。

　　这位员工所说的太极拳正是官僚主义的最高“境界”，它主要表现为：不重结果而是重过程和形式，不愿主动承担责任，相互推诿，本位主义盛行，事不关己高高挂起，部门之间割裂，缺乏配合。据说，在联想有一个很经典的官僚主义典故：有一位经销商要退换一个电脑包装箱，他按照一般程序走下来，不记得经过了多少人多少关，当最后终于搞定时，他发现，箱子已经磨烂了（这起事件中的相关责任人后来遭到了严厉处分，当事人被开除，直接领导被罚款）！

　　一位网友（同时也是联想的一名员工）对联想的官僚主义做了另外一种角度的描述：在联想工作都会有这样一个体会：“做一件事太难！”这个难并不是难在与供应商、合作伙伴的沟通，而是难在内部的沟通上。联想内组织关系分立，汇报关系层层，等级森严，各部门间遇事推诿，互相制衡，头头们都喜欢选出名见效快的事情来做，那些费力但能给公司带来好处的事情，却谁也不愿承担。

　　官僚主义的危害体现在它严重阻碍了上下级和部门之间的沟通和交流，影响了信息在整个公司的交流和传播，从而大大降低公司的效率。联想的榜样 GE公司的成功在很大程度上与它同官僚主义的斗争是分不开的，“在我们公司，我们培养对官僚的仇恨，而且我们在使用‘仇恨’这个可怕的字眼时，从没有过片刻的犹豫。”一位GE人士自豪地说道。据说杰克·韦尔奇刚进GE的时候，GE的体制从上到下一共是27级，后来被他压缩成6级，他还把GE建成一个“无边界的组织”，来减少横向的官僚主义。

　　其实杨元庆也一直在与官僚主义进行着斗争。比如他上台时普通员工要到达他那里需要经过11层，他便将中间环节砍到只有4层；又比如他还发动了“推门运动”，也就是鼓励员工推门就进，试图打通各个层级间的隔阂，提倡直接的沟通。他还努力将亲情成分引入联想，试图建立一种相互信任和协作的文化，以减少部门之间的推诿扯皮和难于沟通。尽管如此，要彻底消灭它们也非一日之功，因为其病根在于：联想内部员工之间缺乏一套有效的竞争机制，而到目前为止似乎仍没有要在内部引入竞争的迹象。

　　如果不能在反对官僚主义上取得一些进展，要建立一个客户导向的文化将无疑于缘木求鱼。

　　症状五：封闭排外封闭排外是联想文化最受诟病的地方。

　　一位联想员工认为，联想之所以没有获得应有的突破，很大程度上是由于它的封闭和故步自封。联想很少接受自外面的新鲜血液，比如空降兵，曾经有过的为数不多的空降兵来到联想也很难生存。

　　原北京麦当劳训练与运营经理、曾任联想电脑市场副总监的章以伍以亲身体会认为，联想一直以来的成功记录在联想文化中助长了一种自以为是、相对封闭的倾向。他是联想首批“空降兵”之一，干了不到一年就离开了，原因是“感到很难被联想文化所接受，而他为适应联想文化所做的让步已经到了极限”。与他一同“空降”到联想的另外几位同事也相继离开，据说走时感觉与他一样。就在今年2月18日的香港“检讨会”上，联想集团董事局主席柳传志还对媒体表达了这样的观点：国际化能否顺利开展的一个重要方面取决于中国企业能否培养出具有国际化眼光、具有战略规划执行能力的高层次人才，“虽然国内有大量外企人才，有‘海龟’，但他们都是操作层面的管理人才，而真正具有在国际大型企业总部参与过并真正懂得战略规划的人才相当缺乏。”这似乎在暗示，联想近期内还不太可能大量引进空降兵。

　　联想对外脑的看法也可以部分说明这种倾向。联想原来一直是很反对使用外脑的，原因据说是因为这些外脑只能看到联想的表面，很难真正了解联想。2000年，杨元庆为他即将接手的联想制定新三年规划时，曾破天荒地请了麦肯锡来给联想做咨询，但据说最后定稿时主要还是采用联想自己的东西。外脑的作用可能在大多数情况下，并不一定是它完全了解你、并在此基础上做出一个可行的方案，而更多是在于它可以提供一种旁观者的视角。“排斥外脑只能说明联想的封闭排外症病得不轻。”一位了解联想的人士这样说道。

　　专家认为，封闭排外的后果是，公司内将长期得不到来自外界的冲击和竞争，这很容易培养员工的惰性，并为公司人员将精力放在内部争斗上提供便利；同时，它还会切断公司同外部的直接沟通与互动途径，并进一步演化成对客户和市场环境的忽视；此外，它还很容易产生一种近亲繁殖的文化，从而使整个思维模式越来越接近，最后创新很难孵化。正如记者在采写本文时，一位网友和记者交流时谈到的：“联想的中层和基层我都接触过一些，感觉到他们很痴迷于联想自己的文化。”写这句话的时候，他着意将“自己的”三个字变作了粗体。

　　五大病根病症只是表象，而尽可能探寻到病根，才可能使我们更接近联想“精神病”的本质。

　　在我们探寻的过程中又发现，这些病根似乎基本上又都可以归结为联想文化与生俱来的一些弊端，这包括：过于强调结果导向和成员行为的一致性；过于强调“管理三要素”；过于抬高奉献精神；缺失的中层；过于强调稳重。

　　病根一：过于强调结果导向和成员行为的一致性这种文化不容易支持一种强调创新的氛围。尽管在初期和一般情况下，这种取向可以帮助企业发现并迅速抓获有利于自己的市场机会，并站稳脚跟，而这又会强化它的上述取向；但是当企业渡过生存期后，它就极可能就衍变成一种中短期任务导向的文化，对所有不能产生中短期商业利益的东西持忽略或抵制态度。在这样的文化氛围里，着眼于中长期甚至只是方向性的技术研究和其他任何“不切实际”的想法，就很难生存下去。在这种意义上看来，一度沸沸扬扬的“倪光南事件”也都是在情理之中的了。

　　病根二：过于强调“管理三要素”

　　为了使团体具有战斗力，联想发展出了“建班子、定战略、带队伍”的“管理三要素”，它本身就是建立在两个前提上的，一是班子里的人是最重要的，是企业的发动机；二是队伍只是而且必定是这个班子借以实现战斗任务的手段。

　　姜汝祥博士在接受《公司》采访时认为，这种文化有利于团结一群人，并且保证各种战略高效落实下去，这在联想的创业和发展过程中都立下了汗马功劳。但是，这种文化蕴藏着大的消极因素，因为假以时日，它就会演化一种以班子为中心、惟班子是从的文化，这些班子里的人接下来又成立他们自己的班子，依此类推，整个公司就会形成一个个纵向班子，派系自然就形成了。柳传志也曾认识到了这一点，并将派系问题看作企业的“癌症”，但终究仍未能避免。他不得不采取分拆联想的办法来留住郭为和杨元庆，本身就很能说明问题，因为如果仅仅是郭为或杨元庆两个人当中的某一个离开，对联想的影响不太可能大到需要用分拆来抵消的地步，这其中很大的一种可能是，他们每人都有一派“死党”（以他们当时的地位这是肯定的），他们任何一个人的离开都可能意味着大量的业务和管理骨干的离开。

　　强调“管理三要素”的另一个结果是，公司会把自己依赖在这些“班子”身上，因而会想尽一切办法来留住、笼络他们。据一位联想员工透露，联想对干部是很有“人情味”，一旦进入管理层，一般处级经理以上，便相对稳定，只要与直接上级配合得好，或者直接上级不被调离，即使不是很作为，也很少会下来。即使是做得不好，换一个地方也能继续做经理。如果实在是下来了，老板也会另眼相看，给一些表现机会。另外，每年的人事调整尽管变化不少，但除非升职，一般都是平级调动，而不太可能免职或降职。这种趋势发展到一定阶段，又会助长官僚主义和形式主义，扼杀创新；因为如果这些干部们发觉自己有机会上升，他们惟一要做的只需在上级面前大量表现，这会助长形式主义；如果他们发觉上升无望，就只需尽量少犯错误，方法就是少办实事，多打“太极拳”，而对于下属提出的几套方案，他们也会选择那最没有风险的而非最有效的。在这一基础上发展起来的“以人为本”，从一开始就带上了一些消极的因素。

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