钝感力

    渡边淳一所说的“钝感力”，直译为“迟钝的力量”，虽然有时给人以迟钝、木讷之感，但它是“赢得美好生活的手段和智慧”。

    这似乎戳中了中国互联网环境的某处隐秘所在。相比激进、张扬、刚硬而言，有时候钝拙、低调、缓慢，似乎更容易在竞争激烈、高速迭代的商业节奏中胜出。尽管他们是少数派。

    如果说敏感力是一种外在的洞察力，那么钝感力则是一种内在的坚持力，是一种更持久的耐力与爆发力。

    “钝感”相对敏感而言更像一种大智若愚的生存智慧。钝感企业没有精巧的商业模式、没有环环相扣的资本跃进，不急于抢地盘，它们始终围绕着核心竞争力去设计产品或服务，产品单一但杀伤力强。它们相信企业如同万物，有其自然生长规律，以拙制巧。

    控制你的心魔做时间的赢家

    这是一群钝公司，看似生长迟缓却善于拒绝诱惑，靠专注累积实力，因此保有一颗锐利的心。

    撰文/白鹤

    大众点评网的员工戏称，自己的东家似乎天生具有一种“钝感力”，对所有新概念、新点子都不感冒。直到最后，被O2O（Online To Offline）这样一个新潮的概念砸中。

    看上去这是一群钝公司，貌似生长迟缓却善于拒绝种种诱惑，因此保有一颗锐利的心。因为纯粹、专注的“一根筋”路线，他们反而靠时间和实力累积了无穷能量，只是隐去了锋芒。

    就像毛竹，在最初五年里，几乎观察不到它的生长，但此后五个星期内，能长到90英尺的高度。依赖的是其前五年，一直在悄悄地壮大的、长达几英里的根系。

    说到底，这无非是一群笨小孩，只懂得“向前走”，不会顾左右而言其他罢了。他们像年少时的郭靖，不那么聪敏地学会“快进快出”套现，也不那么急切地抢夺市场，他们只是傻傻地、一门心思地练好自己的“降龙十八掌”。

    “一根筋”

    拒绝岔路口的鲜花

大众点评 张涛

    张涛在9年前大概也想不到，自己创办的大众点评网会因“签到”、“团购”等互联网热门应用的成为焦点，在电商和团购行洗牌之际成为“新好模范”。

    原因是他有点钝，对岔路口上的鲜花招摇视而不见，一根筋走到底。

    在张涛眼中，一个公司的定位至关重要。“你到底是做什么事情，核心是做什么，定位要清楚，把这个想清楚就不会轻易受到诱惑”。

    一手为商户营销、一手帮消费者找优惠，连接二者的关键，正是日积月累的客观评价，这是大众点评的命根子。

    “曾经有个老板给我投了10万块钱广告，但是要求我们把他餐馆的两个比较差的评价给删掉，我当时就拒绝了。”张涛的同学、大众点评网资深副总裁龙伟说，“大众点评网上的信息一定会保证它的客观、公正、独立。说白了，我们就是要捍卫我们自己网站的生存价值。”

    记者在大众点评网总部发现，这里的编辑团队和业务销售团队，分别在两个不同的错层。两边的人想要打个招呼都很难，除非他们各自下楼到一层，在一个共用的走廊交汇。

    “我们有一个军规，大众点评的销售团队和编辑团队严格地分开。不仅仅是从地理位置分开，我们不允许有这样的内部接触。”龙伟表示，如果网上充斥着假点评，以及不客观、不真实的数据，大众点评早就死掉了。

    要捍卫底线，还要抵挡诱惑。有人曾劝张涛做酒店预订系统、有人劝他做外卖，看上去都是顺理成章的事情，他却充耳不闻，直到遇到了团购。

    当团购和移动互联几乎同时风生水起的时候，公司内部不是没有讨论过。但资源有限的张涛，毫不犹豫地选择先发展手机客户端。团购在他眼中只是一个营销手段，其本质是一个付费的优惠券，能够让大众点评的营销锦上添花。但是，如果失去了手机这个阵地，一旦有人利用手机去做商户和用户的数据积累，对于大众点评无疑是致命打击。

    作为团购市场的后进者，龙伟始终觉得：这只是大众点评优势基因的延续扩张。“我们不是一个团购网站，而是一个平台，既服务于消费者，也服务于商户。对消费者来说，是寻找与分享信息的地方；对商户来说，是精准营销的平台，来大众点评浏览的人，都是有实实在在消费需求的人，这是我们存在的价值。”

    团购从某种意义上讲，是商户一种非常态的营销。“就好比大型的优惠券，只适用于一段时间，不可能长时间做。它在短期内带来巨大流量的同时，也产生了很大的运营压力。因此，商户必须恢复到正常运营状态，此时就需要优惠券、推荐其他产品。团购只是我们提供给商户的一系列营销产品（团购、优惠券、商户主页、推荐位等）中的一种。”

    “我不觉得我们受到过什么诱惑，因为我们一直坚持自己的东西，其他人做的东西不是我该做的。你要说诱惑，对意志不坚定的人，才会觉得什么是诱惑。你知道自己擅长什么、不擅长做什么，思路正确的话，这些东西都谈不上是诱惑。”龙伟对记者的发问感到很奇怪，这从来不是他思考的范围。

    团购对大众点评而言，是一次“二次创业”的机会，但对UC呢？看上去风马牛不相及，但仍有人向UC创始人俞永福力荐。

    “去年很多人都说，永福应该做团购，投资人也劝我。其实，我要做团购很容易，这么大流量，而且现实能挣很多钱，离变现很近，但这个诱惑我扛住了。”俞永福摇摇头，“我很坚持，这不是我们的核心目标。”

    从创业到现在，“这一路上的诱惑太多了。核心就是现在什么火，大家就会跟风，想是不是该做。”俞永福回忆，创业最早期，身边所有人都说UC要做一个门户。“如果我们要做门户，肯定是第一集团军的，而且流量最大。但这不能做，会破坏整个产业链，也不是我们的基因。如果走出那一步，就没办法在产业链上‘统战’了。”

    资本“误”

    企业家静下来了，才到火候

顽石互动创始人吴刚

    顽石互动创始人吴刚，也有同样的烦恼。他的解决办法很简单，避而远之。“猫爱吃鱼，天天在鱼池周围转，它不吃才怪。别给自己那么大诱惑，尽量离浮躁的圈子远一点，回避。我不想折腾，我就想做自己想做的事。”

    但Facebook终于如愿以偿上市，有多少创业者和身后的投资人，不是以套现为目的。

    吴刚不胜其扰：“现在很多人找我，问你们上不上市。我就不能理解，顽石一年几千万的利润，算得了什么，为什么就敢上市了？不可理喻。但是，市场浮躁就浮躁在这个地方。”

    吴刚早年前的一位同事，曾创建一家手机游戏公司。“前些日子他们上市了。上市之后、之前，大家都非常羡慕。员工跟我说，他们在分股权，每个人都分几十万股。当时对我的压力非常大。因为我的下属跟我说这些，就是认为我的公司发展速度不如人家。”

    这种情况下，吴刚要改变自己的策略吗？“不改变，能坚持住就坚持，必须按照我的思路一步步往前走。到今年他们怎么样，上市了业绩不是也没那么好吗？”

    没有永远会保持增长的公司，但是风险却每天都如影随形。在北美的上市公司里，连续5年增长率超过15%的公司少之又少。中国的企业中也鲜见真正的跨国公司。“就是因为在这个问题上，大家都很好大喜功，很着急，总是要用500强要求自己，本来应该认认真真打基础的时候，却没有做到。”吴刚感慨道。

    上市似乎也不是大众点评追求的目标。“上市对我们来讲仅是通过私募融资还是通过公募融资而已。大家有一个错觉，把IPO当成成功的标志，或者是一个公司里程碑一样的事件，我们不要把它看得那么重。”龙伟说，因为投资人“也愿意看到投资的项目从5个亿，变成50个亿、变成100个亿。”

    “没有谁推动了泡沫，这是非常清晰、没有必要争论的事情，不能都赖在资本头上。”凯鹏华盈主管合伙人周炜认为，中国的创业潮、投资潮都很热，但是缺乏创新。“两个月内，有几千个团队去做团购，能不热吗？能不过度竞争吗？但是，如果你今天去看这些团购网站，他们的盈利水平每天都在提升，因为已经带来了收入。只是他实现盈利的时间要慢得多，会有很多的公司死掉。要想不死掉，你就得有资本的支持，这就是市场的规律。”

    在漫长的磨练过程中，企业才会隐现曙光，创业者也才能学会控制、驱赶心魔，没有一蹴而就的成功。“你那么苦苦地挨才有今天。什么时候一个中国企业家能真正安静下来荣辱不惊，这个人、这个企业才真的到火候了。”

    37岁的吴刚创业20年，等他静下来的时候，得到了老朋友、挚信资本创始合伙人、原盛大CFO李曙君的援手。

    早年，吴刚创业风调雨顺、颇得风投青睐之时，李曙君曾拒绝过他。“其实，我当时拿钱特别容易，刷刷几轮都获得风投，而且估值特别高，当时特‘招摇’。”吴刚彼时不得其解，但数年之后再次创业，李曙君却投资了顽石互动，理由是吴刚“讲话的语速变慢了”。

    “成长死”

    把时间当朋友，非敌人

    李曙君所在的挚信资本仿佛也偏爱这一调调的互联网公司：豆瓣、大众点评、顽石互动。

    他曾对吴刚讲过这样一句话：“要让时间成为你的朋友，不要成为你的敌人”。这让吴刚很受用，“一个投资人能跟我说这话，那我还急个什么劲儿。”

    豆瓣就是这样一家以自然生长著称的公司。杨勃不喜欢别人将豆瓣称之为“慢公司”，作为创始人，他觉得每个公司的节奏和阶段目标不一样。豆瓣的幸运之处在于，一直能用自己的节奏来做事，能一直将用户价值放在首位。

    豆瓣不是常规意义上的门户网站，是一个集合书、电影、音乐、文化活动等方面的、大众评论和推荐网站。从某种意义上说，豆瓣就是文化产品的“维基百科”。没有编辑，一切都基于用户。杨勃说：“豆瓣更纯粹些，而且我们希望保持住这份纯粹。”

    在中国互联网，难以复制的基因尤其可贵。腾讯QQ之于ICQ、百度搜索之于Google、校内网之于Facebook、淘宝之于eBay……唯独豆瓣是一个例外。

    豆瓣是摸着石头过河，一点点长出来的。“豆瓣的模式没有可参考的样本，创新产品实际上需要付出很大成本，包括体会新模式的时间成本，要多花一两年的时间，才能将模式稳定下来，之后再进入一个健康成长的阶段。”杨勃解释。

    同样被列入“慢公司”代表的就是大众点评网。张涛表示：“做电商做O2O，都不是一个两三年能够做起来的模式，会需要一些时间，需要耐性来做。点评作为本地类企业，会受制于城市限制，因此需要足够的时间通过内容吸引用户。”张涛在接受采访时表示。

    豆瓣、大众点评的商业模式，决定了其不可能在一两年内爆发式成长。如同周炜评价的：“价值是通过时间堆积起来的。为什么点评、豆瓣在前几年默默无闻，因为他们最终的价值体现在无数用户的评价，这必须要积累，因为快速堆出来的东西信任度很低。真实的用户体验，才对引导消费有非常强大的促进作用。”

    周炜认为，当点评的用户和信息价值积累到一定的程度，就会从量变到质变。“别人要抄袭也不可能。从这个角度说，腾讯无法抄袭的公司，就是这样类型的慢公司。因为他们成功的要素，不是在短时间内砸钱就能砸出来的。”

    俞永福也做过投资人，他常常看到一些发展速度惊人的公司走入另一个误区。“我的总结叫成长死，其实创业公司有很多这种陷阱，跑慢了会被这个时代所淘汰，但是跑过了又会成长死。但你想要那种快速长成的杨树吗？从来没有人拿杨树当作木材的，大家还是会选生长周期缓慢，但是结实的松树做木材。”

    做最大压强的公司

    创业公司跟大公司相比，竞争力就像针一样具有穿透力，得在一点上铆足了劲，以最大压强迅速穿破眼前的障碍。

    撰文/贺文

UC优视公司CEO 俞永福

    当俞永福还在联想投资时，他考察被投资企业首先会问，如果腾讯也做，你怎么办？

    后来他自己创业，成为UC优视公司CEO时，又常常被投资人问到，假如腾讯做，你怎么办？

    这个问题想了十余年，现在俞永福的答案很干脆：创业公司跟大公司比什么，就“比在一点上的压强”。

    只有在一点上的压强足够大，你才能够穿破眼前的障碍。

    在俞永福看来，这是所有创业最重要的一点。

    而往往创业公司最容易犯的、最愚蠢的错误是，把风险分摊。“要比宽度，你绝对比不过大公司，导致你做的事情越多，你发展的阻力越大。”

    如何把自己变成“一根针”？俞永福以为，创业公司最重要的第二个问题就是专注，在做减法的过程中，精准锁定目标。

    “断臂求生”

    减法，以退求进

    顶着很大的阻力，在俞永福的“统战”下，UC优视去年砍掉了一个用户量达千万级别的“准金牛”产品——UC迅雷。

     “我当时开玩笑说，任何一个像这样的产品拿到市场上，要融它1000万美元很Easy（容易）。”即便如此，俞永福还是主张“扼腕断臂”。不为别的，只因UC优视公司的核心产品是UC浏览器，所有的产品都应该围绕这一件事情，“我要把UC迅雷的研发资源，都向UC浏览器上调动。”

    与创业之初相比，尤其是2009年年中之前的情形相比，手机浏览器市场已经是冰火两重天。“之前是无人识金，没有人会觉得手机浏览器是一个好的Business（生意）， 2009年之后是人人挖金。”俞永福和他的团队在当时就意识到，这个市场竞争会比较激烈，参与者不仅会有所有做PC浏览器的企业，还会有国内以及国际互联网巨头，以及大量的创新企业。“因为它的战略价值太高了”，这相当于移动互联网时代的新“入口”。

    直到现在，作为市场的开拓者，UC优视浏览器一直把持国内手机浏览器市场第一的份额。不过在外界看来，似乎后进入者，如：腾讯的手机QQ、海豚、天天等的发展势头更为迅猛，尤其是携强大资源足以震慑八方的腾讯。

    俞永福觉得腾讯并不可怕，就像在微软称霸的PC时代诞生了Google，在Google呼风唤雨时，长成了Facebook一样，总有一个突破口，是大家伙仅凭体量而无法垄断的，这里就是创业企业的机会。

    他认为，在中国互联网软件领域过去的十几年中，腾讯除了在IM做到了第一，其他软件领域都没有做到第一，比如浏览器、安全、音乐、视频、P2P、输入法。

    为什么？答案就是专业、专注。

    UC优视公司现有1100人，其中有80%的工程师，集中在手机浏览器的产品开发上。“就这个体量，不用跟国内竞争对手比，就是跟微软、Google、苹果比，我们在全世界在（手机浏览器）这件事情上的投入资源最多。他们是几万人的工程师团队，但他们都有几百个产品。”俞永福坚信，创业公司只有在一点上的压强足够大，才能够穿破对手设置的重重阻碍。

    即便UC优视内部很多人在情感上难以接受砍掉UC迅雷，但是在理性上，大家必须接受。为了UC浏览器这个大目标，要在资源上做出让路，集中火力突围，继而选择了在UC浏览器下开发下载功能，而非在UC浏览器之外，开发新的下载产品客户端的做法。

    “通过做减法，目标才会越来越纯粹。”俞永福说。从去年下半年开始，UC优视公司内部以季度为单位，对每条产品线进行考核，通过做减法，以期实现快速向目标挺进。

    深海潜水vs 广泛撒网

    “我的规模就控制在110人”

    从2006年创业至今，顽石互动100多人的团队就在做两款游戏产品。

    要知道，在无线互联网游戏领域，现在的行情是“各领风骚三五日”，热点快速转移，很多产品的生命周期非常短。

    “你会发现，就像鲨鱼闻到了血腥味道的时候，会蜂拥而至。”这是顽石互动创始人兼CEO吴刚眼里的竞争残酷。

    自顽石互动的《二战风云》畅销了之后，吴刚注意到：在短短不到六个月的时间，大概有200多款类似的、策略性的游戏出现了。直接导致的结果就是，“这么大点儿的用户群，大家都去争，每一个公司都吃不饱，每一个公司会竞争得头破血流，还不如你去做一些比较冷门的游戏，大家能赚钱更多。”

    在游戏公司，包括一些互联网企业，现在流行的产品开发战术是“广泛撒网”，以为这样机会会更多。但吴刚却认为，这是“非常错误的方法”。

    “如果你真正发现了一个机会，你并不能把这个机会充分把握住，往下深化做好的话，你只是帮腾讯或者说很多类似的公司做了一个DEMO，让大家知道这个市场是有机会的。”吴刚相信，“深海潜水”远比“广泛撒网”更适合他们这样的创业公司。

    其实，吴刚他们的《二战风云》，早在前年的时候就已经做完了，但因这个产品做得并不是很好，他们又改了半年。为什么呢？“如果我要吃，我想的是，能不能吃到足够大的一口。”吴刚说。

    过去一年，顽石互动迎来有史以来最好的业绩。看着《二战风云》“日进斗金”，不是没有人建议过吴刚，再做《三战风云》、《四战风云》之类的产品。

    “这事是这么简单的吗？就是脑子被什么踢了，他都知道这事不是那么简单”。吴刚明确拒绝做“巴依老爷”那样的财迷，他清醒地认识到，收入几千万的产品和上亿的产品，一定有很大的差异性，一个全球畅销产品一定是在价值观上能折服大多数用户的。

    最近，吴刚从一家游戏上市公司挖了几个优质的工程师、游戏策划。尽管顽石互动一如既往地求才若渴，不过吴刚却有些固执地将团队的规模控制在110人左右。

    “我不想让我的利润率降低，通过增加人手来创造新的利润和收入，对我来讲没有意义。”吴刚的逻辑是：提高公司利润率，才能给员工更高的薪水，而雇佣更牛的人，应该会让公司的利润率更高，而不是更低。

    对于游戏公司来说，现在一万块钱左右的薪资档，是劳动力竞争白热化的市场。“我把它调到两万以上的时候，就没人跟我争了。”

    顽石互动现在就两款产品，百十来号人，手中过亿人民币的资金。“谁能拼得过谁”，在吴刚看来，即便是腾讯来了，他都不怕竞争。“你用100万、10个人干一件事，我用几千万、40人干一件事，所以在一个局部上，我的劣势已经变成优势了。我甚至敢跟上市公司干仗。”吴刚说。

    二次创业的“新加法”

    变中求胜

    如果没有切入团购业务和手机新平台，大众点评网或许已经成为国内第一家上市的、本地生活服务点评模式的平台公司。

    大众点评网创始人兼CEO张涛曾透露：两年前，确曾有启动上市进程的考虑，但最终选择了放弃，转而再次扩张性融资。

    现在，大众点评早已不是单纯的餐饮搜索，而是关注“吃喝玩乐”，是城市白领在本地生活服务方面发表评论、分享信息的平台。

    前几年，大众点评一度给人的印象有些“慢吞吞”。是团购和移动互联网，帮助大众点评网冲破了想象力的天花板，找到了“二次创业”的感觉。尽管诚如张涛所言，在这些机会中也存在着很大的挑战。

    在上马团购业务之后，2011年大众点评的员工数从不到300人，急速扩张到超过1600人。大众点评网也请了来自IBM的人力管理专家凌震文加盟，担任HR团队的副总裁。内部也有过分歧，找一个管理过上万人的大企业的人事专家来，是不是有点像高射炮打蚊子？

    很快，这就被证明是做“加法”必需的未雨绸缪。大众点评资深副总裁龙伟说，当知道未来要怎么扩张时，自然需要为你的决策做些准备。

    现阶段，张涛主抓管理工作，其谨慎的背后是大众点评网相对稳健的扩张战略。在他看来，人的扩张是跟着公司的战略走。面对二次创业，企业就要考虑局部“加法”，在原有的基础之上夯实重点，变中求胜。

    当UC优视成为员工超千人的中型创业公司后，俞永福坦言，感受到“前面有大山，后面有追兵”。

    在UC优视公司内，通往俞永福办公室的过道墙上，贴着几张醒目的红色海报，其中一张的主题是“2012UC主打阵型”，包括：打赢四大战役、取得两项突破、解决三个问题。

    前两项，俞永福刻意保密不谈。至于今年UC优视要解决的三个问题，他很明确，就是一个企业“快不起来”的三个问题：思想上懒惰、资源保障不够、以中层干部为主的公司“腰部”力量加强。

    “对一个中型企业，我们最怕自己慢下来”。所以，从去年下半年开始，UC优视公司的整个管理运营都围绕三个关键词来运转：快、变化、拼业绩。

    与创业初期“船小好调头”不同，创业公司到这个阶段要“变化”，会开始有阻力，很容易把变化变成了包袱。比如：公司内部会有不理解的声音，认为发展得不错，为什么还要老变。

    在外界看来，一段时间以来，UC浏览器除了省流量、速度快以外，基本没有可以值得称道的体验，体验提升永远都赶不上高端用户的需求，也被一些竞争者赶超。

    直到去年年中，UC优视公司发布U3内核的新浏览器，才让这样的尴尬有了明显改变。到2011年年底，全中国近5000万的Android手机用户中，已经有接近4000万人使用UC浏览器。

    事实上，这个项目是UC优视公司在2008年立项的，当时在内部属于保密项目。俞永福曾透露，这样的保密项目组UC还有好几个，但是一家企业不可能同时无限制地铺摊子。所以在2011年，除了保密项目U3内核组，俞永福“按住”了好几条产品线，将其他产品开发人员调集到更主流的Android平台浏览器开发上。

    当创业公司发展到中型阶段，结构调整绝非易事。“这时候，你的优势可能成为你的包袱。如果没有考虑到三年后产业环境变化，而是当你看到再投入时，已经没戏了。”这是俞永福的心得。唯有比大家伙提早看到三四年之后可能会出现的机会，且要果断出手。

    在荒蛮的土地上建造未来的小王国，一个完全创新的事业，在竞争中可能没有对手，但同时也意味着它的无助，除了摸着石头过河，没有对比、没有坐标系就难以看到自己的不足；意味着它几乎无法预测，每一个细微的变动将给未来带来怎样的影响。

    摸着石头过河，是创业公司必须要面对的挑战，也是创业最有魅力的地方。

    不造「沙塔」

    不要发展的「幻觉」

    互联网公司尤其容易催生盲目扩张，“最怕误入发展的幻觉，以为发展就是规模，就是速度，其实不然。”

    撰文/覃怡敏

    京东商城是一家快公司吗？

    过去5年间，它以100%～200%的增长速度猛冲，交易额从2007年的3.6亿飙升至去年的309亿，人员更是暴增至2.6万人，不可谓不激进。

美团网创始人兼CEO王兴

    美团网创始人兼CEO王兴，以前的看法也如是：“总觉得阿里巴巴是很早就成功的电子商务公司，京东是突飞猛进的后起之秀。”

    但他最近参加了一次研讨会之后，有了别样感触：京东其实不快。仔细想来，刘强东1998年就成立了公司，做了五六年线下业务后，2004年搬到了线上，之前做的事情都和现在的电商紧密关联。按照刘的说法，他从第一天开始，第一个员工、第一笔工资，都记录在IT系统里，一直延续到现在。而马云的阿里巴巴是1999年成立的。在电子商务开始比拼耐力的时候，所有快的冲刺，都来源于他们慢的准备和积累。参与投资了京东的凯鹏华盈创业投资基金主管合伙人周炜对我们分析：相当长时间和范围里，京东烧钱是在建物流、建系统，构建自己的核心竞争力。“正因为如此，淘宝才把京东视为竞争对手。”

    美团网是一家快公司吗？2010年3月上线，2011年公司已从年初的200人发展到第三季度结束逾2000人，销售额保持月均20%的增长，达到了15亿元的年交易额。5月，它又在“闯”4亿元的月销售额大关。王兴对我们坦陈：“发展确实太快。”但即便是这样，也有媒体曾做类比，分析出“‘快’拉手，‘慢’美团”。

    近两年来，团购业如过山车般热闹，5000多家网站齐冲锋，“唯快不破”。王兴奉行的是“理性快速扩张”，今年的美团开始刻意放缓速度，“每个月保持10%的增长”。他在建设美团的核心竞争力——IT系统的同时，也在加强团队建设，抓管理、夯深度。

    在UC优视CEO俞永福看来，企业的慢往往也并非刻意迟缓，而是要控制发展节奏，为下一阶段积攒快攻之势，但“节奏是考验企业的最难的课题”。

    有时慢并非急流勇退，也不是消极怠工，而是以退为进，增强体质。今天的“慢”，是为了下一个周期的“快”。DCCI互联网数据中心创始人胡延平指出，一些互联网公司没有坚实的品质和价值支撑，做得再大，也是在造一座“沙塔”，“登峰造极之后，很快就会烟消云散。”

    快公司也要有慢逻辑

    百米跑还是马拉松

    “天下武功，唯快不破”，在一日万里的互联网时代，是颠扑不破的真理吗？

    小米公司创始人雷军总结了互联网理念的七字诀——“专注、极致、口碑、快”。快是必要、必须的。

    “无所畏”的凡客诚品，如今更是在快马加鞭。在上海交通大学安泰经管学院教授余颖看来，一旦凡客步子放缓，京东等上马服装电商的话，先机可能就会被抢走。他对我们分析：互联网行业向来“赢家通吃”，同一细分市场上可能仅几家能存活，面对肆意的竞争和小概率上的成功，自然是“唯快不破”。

    所以，在Groupon模式大紫大红之后，一年多的时间内，中国的团购网站从无到有，迅速演变成“千团大战”。冒进者铆足了劲儿“跑马圈地”，不计后果砸广告，拉手网的员工去年下半年甚至扩张至5000多人，怎一个“快”字了得。

    这种“必须的快”，凯鹏华盈创业投资基金主管合伙人周炜称之为“预赛季”。在“预赛季”，速度是能否取得决赛资格的“决胜局”。

    “其实没有不想快的公司，但往往有些人太贪心，想以百米赛的速度跑完马拉松。”周炜说。参赛者去比赛的目的可能不一样，方向也不尽相同。跑马圈地的时代，大家都想冲到好的赛道上。但这些选手们对于自己参加的究竟是“百米赛”还是“马拉松”，似乎并不是很清楚。

    “在创新的脚步上要快”，余颖分析，但快并不是万能的。快也意味着行业门槛低、技术壁垒低，所以也极容易被复制、被超越。凡客快跑，也未必能够确保能够长期持续保持市场份额的绝对领先。快的前提是方向清晰、判断正确。曾经快的米聊遭遇强势的微信，也败下了阵来。

    “每天前进30公里”，美团要跑的是一个超长的马拉松，在采访中王兴反复强调。他要把美团做成自己一辈子的事业。

    在王兴看来，人是有惯性的，从模式不为所知，到慢慢积蓄能量，大家觉得好就会冲过头、高过预期。最后，泡沫无法支撑了再跌下来。因为有惯性，大家都认为行业一塌糊涂，完全是泡沫。“其实也没那么差。”他坚决反对美团的发展上上下下坐“过山车”。

    为了抢占最佳跑道，美团扩张初期曾采用直营加代理的模式“加速跑”。但因为代理风险较大，去年3～5月，他们也慢慢把代理收编为直营，放缓速度匀速前进，王兴在践行自己的“慢逻辑”。

    互联网创业的门槛越来越低，但成功的门槛从来都很高，参加决赛者要笑到最后颇不容易。做企业是一个跑马拉松的过程，王兴认为，在可持续和其他条件一样的前提下，快自然比慢好，没有谁完完全全刻意要做慢公司。

    雷军总结的七个字看似简单，但知易行难。有网友总结到：因为诱惑难挡、寂寞难耐、习惯难改。

    快跑之殇

    千团混战现“吃空饷”

    在“预赛季”和跑马圈地的时代，倘若是发力过猛，无疑会损伤体力。

    去年团购大战，有的网站甚至连自己公司到底有多少人都数不清楚。各地员工不断入职、离职。“如果无法对员工进行有效管理，就会出现各种混乱的局面。比如：给20个人发薪水，其中只有10个人干活，出现了人才吃空饷的情况。”王兴感叹。美团也是直到2011年6月份才构建好自己的在线IT系统，实时对员工考核。

    美团达到300人的时候，王兴意识到，公司再往下走可能面临极大的管理问题。于是，他们成立了美团学院。

    遭遇彼得定理的他，最头疼的是对人的管理。“实现标准化管理、精益求精很重要。”王兴说。为此，他寻找了大半年的COO，最后从阿里巴巴拉来干嘉伟。“光谈就谈了5个月，中间去了很多趟杭州。”

    很多团购网站的冒进者们，在惯性的驱动下停不下来，疯狂扩张的代价是疯狂裁员。作为2010年从零起步的行业，不断遭遇招人再裁人的“大跃进病”。

    快跑的他们，一开始就以冲刺速度去完成马拉松比赛，没有预算好商家的物理承受能力；没有料想到，团购业线下业务的复杂性；没有深度把控建设品质。王兴以前并不知道，一个小小的烫发套餐团购，考察起来也如此麻烦，用什么药水差别很大，用户也常“被动”额外消费。快跑也损伤了当地的服务品牌。

    但这还是轻的，飞速融资、急于求成的企业付出了更大的代价。拉手网折戟IPO，几乎是撞得头破血流。此后，坊间对于它的各种质疑声，一度纷至沓来。拉手网最近也不断在求变，探索新的方向。其上线的拉手商城，以名品折扣模式展现。随后，又变为传统的B2C模式，后又回归名品折扣模式。曾在中国团购行业内坐过第一宝座的它，陷入了转型之痛。

    去年，很多团购网站都大量烧钱投广告，从网络到平媒到户外，从地铁到央视，一度“满城尽现‘团购网’”。但现在寂寞萧瑟的背后，是数千家团购网站急剧“抱团”关张。

    与拉手网要转型的模式类似的唯品会，如今也正被业界诟病。2010年成立的这家奢侈品购物网站快跑到了纽交所。风光背后却暗含一系列弊端：资金链短缺、人力成本支出巨大、供应链问题等等。“流血上市、上市即破发、市值缩水三成”，成为唯品会交给资本市场的“成绩单”。

    谁也不愿意“过快跑”，但无奈的是，互联网因为低门槛尤易催生盲目扩张。“拿到下一个投资的，一定是疯狂扩张规模最大的一家。”周炜分析。在百米淘汰赛中，这是必然。尽管接下来创业企业要跑的是马拉松，但惯性使然，大家已经陷入了“速度怪圈”。

    对现在有耐心，对未来才有信心

    慢的内核是“实力派”

   一个企业的“快”，远远没有竞争力和成长性重要。胡延平指出，成长性是可持续地让企业扩大规模的内核，品质和价值之后才是规模、速度。

    美团网的核心竞争力，也在于后天的“慢工出细活”。

    “对现在有耐心，对未来才有信心”，王兴开始沉淀，把控速度。作为一个典型的技术派，王兴很注重培养美团的核心竞争力。美团发展至今，他的团队里发生过的最大分歧，是要不要做自己的一套IT系统。外包方案肯定见效快，但最后他们决定自己开发。王兴认定，这将是美团的核心竞争力之一。尽管用他的话来说，IT系统距离理想距离还有“十万八千里”，但他要赢在持续改进的能力。

    在选取城市开发的标准上，王兴喜欢用量化分析的方式，靠数据说话，比如：该地的常住人口、人均GDP、社会消费零售总额、网民数量等等。也因此，在拉手网去年7月突飞猛进到500多个城市之后的很长时间直到现在，“慢”美团都保持在了90多个城市。

    2010年上线的社交网站Path，更是一家对自己有着足够耐心的公司。其创始人莫林曾不止一次说过，他想做的是慢公司。他并不急于扩大用户群，而是想实现缓慢的、有机的增长。他反对病毒性的扩张，并不急于扩大用户群。

    只有几百个用户、看起来似乎是这个时代“反社交异类”的Path，去年拒绝了Google的收购，今年4月份结束了又一轮融资，估值已达2.5亿美元。

    在这个快鱼吃慢鱼的互联网时代，多数领域是不容易形成核心竞争力的。有的公司试图把快速作为一种核心竞争力，但实际上，速度是可以复制的。“有足够的钱、足够的团队，都可以很快速。”余颖说。快是某个产业特定爆发阶段的产物，但长期发展得好的公司，多数都是慢公司。

    那些特立独行的「定海神针」们

    高速迭代的互联网商业世界“离变现很近”，但有一群人坚持的路线似乎有些绕远。

    撰文/贺文

    你见，或者不见，他们就在那里，不悲不喜，在迷信“唯快不破”的互联网游戏规则中，以近乎“变态”的完美主义，坚守每一寸领土。

    你爱，或者不爱，他们依然在那里，不来不去，在人云亦云的浮华噪音里，跳一支独舞。

    高速迭代的互联网商业世界“离变现很近”，他们所坚持的路线似乎有些绕远。这些在别人眼中有点“龟毛”、有些“各色”的创业者，却犹如企业中的定海神针，不被互联网浪潮左右，孤独而清醒地伫立着。

    “反其道”

    “不合群”的人

    现实生活中，杨勃显得略显羞涩，说话很低调，也很注意修辞。骨子里，他却是个“异类”。

    在马桶上看书没完没了、看电影嘘观众、出门前满屋子转、过马路不看车……

    他喜欢马桶上的阅读时间，这是他一天中最放松的时候。他痛恨看电影时打手机、说话、磕瓜子的观众，通常他会怒目而视两秒钟，然后把食指放在嘴前嘘三秒。他出门前有奇怪的“强迫症”，总要找一遍四大件：钥匙、手机、钱包、PDA，平均每次每样花五分钟。他近乎固执地认为，在人行横道上，就应该是“车让人”。尽管自己开车也飙，但在斑马线前面，他一定老老实实。

    他是个重症“苹果控”。创业时，那个白漆都用到开裂的MacBook、现在办公室里那台21英寸iMac，以及几乎不离手的iPad，在豆瓣公司的办公室，放眼望去，MacBook族不在少数。喜欢苹果的另一个直接后果，是杨勃崇尚简洁的设计，潜移默化在心理上的影响，就是没法做出特别丑陋的东西。

    杨勃很自私。

    很多人创业是因为有机会就要去追，而他纯粹是因为自己的喜欢。

    创业之初，豆瓣就像是杨勃的“后花园”，他把自己喜欢的每个东西都放到了网站上。

    “极少有他这样，……与文化生活不离不弃，犹如空气和水。他的阅读不功利，广泛又深入。绝非嘲讽，大多数CEO忙碌操心，读书需求基本上在国内机场里的书店就可以得到满足。这也是豆瓣自始至今保持文艺气质的主要原因吧！” 3G门户总裁张向东在《杨勃：豆瓣就是我的位置》一文中写道。

    最初，杨勃是等着风险投资找上门来的。对于资本，他曾说过，自己最大的顾虑是：“风险投资进来后，我们会急于赢利”。当初，选择联创策源，杨勃很倾心的就是，冯波（联创策源合伙人）与自己趣味相投。

    尽管豆瓣的改版越来越大范围地招致口水和纷扰、尽管外界都在纷纷猜测豆瓣正在向商业靠拢、尽管很多老用户忧虑豆瓣已经不再是当初的豆瓣，不过，低调、务实的阿北（杨勃在豆瓣上的网名），似乎还在坚持做以前的阿北。

    创业是种宿命

    为什么他总是第一个？

    直到现在，王兴都还没有自己独立的办公室。

    和其他工程师一样，他的工位淹没在人头攒动的开放工作平台上。

    他似乎还没把自己从一个IT男变身为管理者。他喜欢技术，追逐新奇的东东，迷恋一切尽在掌控。

    在他身上，最神奇的莫过于创业是一种宿命，他乐于沉醉在“像被闪电击中”的感觉。

     个1979年出生的大男孩阅历丰富。他曾先后八次创业，至今校内网、海内网、饭否网等依然耳熟能详。如同美团引领了团购风潮一般，校内、饭否也引领了校园SNS、微博的风潮。

    尽管王兴被安上“连环创业家”这样的头衔，但让人琢磨的是，为什么王兴每次都是第一个。

    他就像《异类》一书中提到的一类成功者，在某个行当，浸泡的时间超过一万个小时，就会触类旁通，比旁人更敏感。甚至有人认为：王兴做天使投资会比创业更成功。

    在互联网创业圈里，王兴是典型的“水瓶男”，具有敏锐的洞察力和去伪存真的判断力。他的创业故事，最迷人的地方就是一次又一次踩到了互联网的创新浪潮。

    2011年，王兴去美国硅谷的姐姐家过春节。这趟旅行对王兴震动很大。在Facebook，他听到这样一句话：好的工程师和差的工程师，差距是10万倍。远不是他能想到的10倍，甚至100倍的差距。

    纵情向前，这是在美团公司里不多见的煽情口号，被大大地书写在墙壁上。另一面墙上则有一行红色的醒目英文：Done is better than perfect。

    在熟人圈里，王兴的苛刻、追求完美是出了名的。他不会骂人，但要得到他的赞许却很难。他始终给人一种压力，你必须跟顶级的东西看齐。

    “爱羽毛”

    “站着挣钱”的产品控

    在中国IT界，吴刚算得上骨灰级的程序员，十足的“产品控”。

    在15岁的时候，他就疯狂地痴迷上了计算机编程。当年，经常通宵达旦地坐在电脑面前，以至于骑车回家的路上，困得睁不开眼。

    虽然他在顽石互动公司的头衔是CEO，但公司事务性工作管得很少，更多的时间是和研发团队在一起。公司的每个产品在原型确定前，都是他来主导，DEMO确定后他才离开。

    有时候，吴刚在游戏圈里多少有些曲高和寡。当别人把更多时间花在扩充产品数量上时，他会花很长时间来分析热点和趋势，寻找空白市场。他甚至在记者面前直言不讳地说出“游戏是一种意识形态”这样的话。

    他一直坚持在博客和微博上发表对行业的看法和思考。但在同行中应者寥寥。原因是观点“过于脱离游戏本身”、“艰深难懂”。

    比如：他认为游戏从业者必须研究中国的人口问题、必须研究社会心理学、必须要有“游戏价值观”。为此，他在2011年进行了针对统计学和精算专业人才的招聘。结果，应聘者一听说是游戏公司，都不愿意来。于是，吴刚在微博上愤懑地发了句牢骚：“悔死你们”。

    只有了解他的人，诸如陈昊芝，才知道吴刚之于中国游戏行业的价值，“这个圈子的思考者”。

    自小“放养”长大的他，没有受过什么束缚，什么事都是自己拿主意。

    在公司里，他非常鼓励员工“三拳打倒老师傅”。在他看来，游戏作为创意行业，最不应该存在的就是权威。但他的同事都特别怕他，因为他对很多事情都相当苛刻。当他对某件事情较真时，别人说的话他都听不进去。

    16年前，他开发的第一款游戏项目《血狮》，因为产品糟糕，遭大量退货。这次经历，让吴刚发誓再不做烂游戏。

    “别说我现在有钱，就是没钱我都不干龌龊事，我不那么急功近利去干活，我丢不起那份人。”在圈子里，他是个爱惜名声如同爱惜自己羽毛一般的人，他要做站着挣钱的事。他认为忽悠的事情，最终都会“变成债”。