国有企业的经营发展靠政府还是靠市场？从企业自身发展的历程看，新兴际华董事长刘明忠给出了三个字，“靠市场”。

　　靠市场要打造全“价值链”

　　新兴际华最早是由中国人民解放军总后勤部军需企事业单位整编重组脱钩而来企业，一度曾面临内部的企业1/3效益较好、1/3基本维持、1/3处于亏损的局面。

　　但在今天，新兴际华已经打造了铸造和冶金、服装和鞋帽、装备制造三大产业，年收入超过了2000亿元，跻身世界500强的行列。从90年代初一个铁道兵的小钢厂为开端，刘明忠表示新兴际华的发展就靠的是适应市场。

　　“1989年、1990年，一直到1994年。我们就在市场上进行调研，特别是去官方查数据，看进口多和出口多的产品是什么”，刘明忠说，“出口多的产品是钢球，进口最多的产品是球墨铸铁管。我们就选择了要自己发展球墨铸铁管替代进口”。

　　找到了这样大厂不愿干、小厂干不了的产品，新兴际华用市场差异的比较优势，用10年时间在这一领域进入到了世界前三、20年时间走到了世界第一。

　　有了比较优势还不够，在刘明忠看来，现在不光要提产业链的问题，更要注重它的价值链的问题。

　　十二五规划曾提出，到2015年，我国城市和县城天然气用气人口数量约达到2.5亿，约占总人口的18%。面对需求，既要搭建骨干天然气管网，也需要打开天然气非管网现代生态物流产业的发展空间。

　　新兴际华旗下的新兴能源装备股份有限公司是目前国内最大的天然气储运装备制造企业，所生产的天然气运输711车(CNG)是世界运载容积最大的天然气运输车。在刘明忠看来，既然车出来了，物流就形成了，进而有望形成一个产业链。

　　此外，新兴能源装备公司生产的LNG车也是国内首屈一指的。一辆移动加注车(LNG)可以储存55.7立方米的液态天然气，虽然比固定的天然气加气站少了4个立方米，但相比较而言能减少约300万的投资。打造移动天然气加气站，还能适应当前为治理雾霾所提倡的油气混烧的需要。

　　但从产业链到全价值链不能完全依靠国企过去的那种大包大揽。“这个价值链不一定是你新兴际华自己搞的，要引进外人来搞，协同战略”，刘明忠说。

　　作为国资委2014年确立的国企改革六家试点企业之一，先试先行的身份也给新兴际华未来引入外力协同打造全价值链提供了空间。

　　依靠市场，也不能像过去那样等政府协调银行，还要主动寻求产融结合。

　　2013年，新兴际华同墨西哥石油国际有限公司和SPF设立中墨能源投资基金，其认缴的资金总规模为50亿美元。该基金得到了中国人民银行、进出口银行等的大力支持。

　　刘明忠说，原先墨西哥石油全部是进口国外的装备，但通过上述基金，现在其中的油井管、油套管等石油用管及其他配套产品等装备中既有我们的，又有墨西哥石油，装备就彻底走出去了。

　　“过产业基金，银行就要关注你这个产业的好坏，这方面我觉得能真正促进‘转方式、调结构’”，刘明忠说，“金融界也有信心、实业界也有信心，我们才能真正落实到总理提出的‘双引擎’的问题”。

　　企业好坏不是所有制而是机制问题

　　企业发展靠市场，不仅是经营战略靠市场，体制机制也要靠市场。

　　刘明忠说，一个企业的好坏，不是所有制的问题，是体制机制的问题；体制形成了，关键在机制。

　　在国资委2005年推行央企董事会建设后，新兴际华作为第一批企业首试改革。

　　刘明忠说，在试点中新兴际华首先解决了内部人控制的问题，董事会中外部董事多于内部董事，同时采取一票缓决制。“外部董事中只要有一票不同意，我们就缓决，不是说多数同意就过了，我们从来不干这个事情。”

　　这个机制运行的这十年，新兴际华的董事会已经废止了15个大型项目。

　　除了管理层市场化的实施董事会制度，企业人事制度也早同市场化接轨，在刘明忠眼中就是能上能下、能增能减、能进能出，“比如利润指标完不成70%的自动免职，而定了就必须要这么做”。

　　在上述机制颁布后，2006~2012年，新兴际华集团公司三级企业以上领导中，有41人因业绩考核不合格被降职、26人被免职。为实现能进能出，新兴际华总部62名管理人员全部都是“站起来、再坐下”、“走出去、再进来”的全员市场化竞聘上岗产生的，其中员工外聘比例83.37%。

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