在当下的中国，创业确实是时代最强音。我每一个项目投的时候，都会想“又是一个Facebook”——结果却往往变成“又是非死不可”。这是永远在绝望中再去寻找希望的过程，也是我做投资五六年惨痛而宝贵的经验。

　　创业公司会死吗?创业公司是不会死的。只要创始人不死。许多公司账面剩下几块钱，只要你不放弃，往往也能咸鱼翻身。创业初期的新东方，几乎每天都有导致公司倒闭的事情发生，但俞敏洪坚持到底，一直坚持到今天。

　　创业永远跟自己的能力、梦想和意志发生直接关系。创业犹如夸父追日，你不断追逐太阳，尽管你永远到达不了太阳，但你却会离太阳更近一步。

　　当然，创业失败的事情还是天天都在发生的。所以，我们必须允许失败，研究失败，并且很大方地分享失败的故事，最后让大家从中汲取避免失败的智慧。

　　营销为王

　　Great product, bad marketing

　　公司A是我最早投资的三家公司之一，一流的美国商学院、一流的人才来到中国做的有可能推翻新东方的一个好项目。他们基于网络，可以满足无数人同时在线学习。可以说，不缺好的产品和好的教育团队，但却一直没有本土营销专家，没有本土化，好的产品没有卖出去。所以五年之后，公司被迫卖给了别人，现在基本失败。

　　这个公司的教训是：营销为王，没有营销，产品再好也没用。反过来，中国不乏烂产品却由于营销厉害而大获成功的。比如把脑白金宣传成补药、把白酒说成“黄金酒”，营销手段是“隔壁子女买了黄金酒给父母，你怎么不买给我?”。缺德的营销也是营销。我不提倡这样，但你必须学会营销。

　　团队精神

　　Great team, bad Spirit

　　这是一家商业模式足以威胁新东方的在线教育公司，项目很好。但投了之后，团队出问题了：A找到技术和市场、然后找到一个投资人，这个投资人找到B和C，ABC凑到一起。大家都想发财，当遇到困难的时候大家就你指责我、我指责你。

　　同样的事情发生在新东方，便不会如此。我们在新东方发展过程中，遇到过很多非常痛苦的冲突，但由于新东方团队的精神特点，这些放在其他公司基本会散伙的冲突，在新东方却成了它成长壮大的宝贵动力。

　　新东方团队、人力资源的核心特点有个3T基因：同学、同事、同乡。俞敏洪跟王强是同班同学，我跟俞敏洪是北大同事，曾经是他的老师，后来俞敏洪是我的老板。我们的组合相当特殊，但是非常坚实。当出问题的时候，你知道有一种什么可以斗，有一种什么不可以斗的默契。三十年共同情感、理想的追求，你不能一个问题解决不了就砸锅散伙，所以这种关系相当牢固。

　　现在，新东方的COO陈向东是俞敏洪的学生，他们之间也有一种默契，实在不行骂一句家乡话。所以3T，大家互相之间分歧小、互补，老俞是英语培训大家，王强是英语大家，我擅长学生服务，我们互相之间互补，遇到事情，原则问题互不相让，但又互相理解体贴。形成新东方团队精神的核心力量。

　　另一个例子是聚美优品。三个创始人是同学，曾经拿到一笔投资在半年内就烧光了。在公司找到新的方向，急剧发展的时候，也不是没有矛盾冲突，包括最复杂和敏感的股权问题，但是由于他们这种同学关系、兄弟情谊的存在，他们还是顺利化解了这些矛盾，现在成为电子商务的奇葩。

　　共苦必须同甘

　　Great dream, bad bed

　　梦虽好，床不同。如果两个人想的不一样，那么创业是非常艰难的，而即使两个人想的一样，但如果利益不一致，依然无法做梦到天亮。很多初创公司，在三年之内基本看不到赚钱的迹象，甚至薪水只能拿到拿三千、五千/月，但是大家都在做，为什么?因为有一个共同的利益诉求，共同的事业梦想——去纳斯达克上市的梦想。

　　创业团队，股份分配必须平衡合理。 一定要有一个和同甘苦的大家分享的机制。如果创始人独占股份，人家凭什么为你卖命、跟你追梦?一般都做不成功。

　　我早期投资的一家公司，CEO拥有100%的股份，结果前三年苦的要死，失败了。他再次创业的时候，就找到另外一个合作伙伴，两个人股权五五对开，并留下很大部分给后来团队。这家公司主营教育培训，他甚至把1000万的房子卖掉把企业买下来，三年下来，公司营收过亿。而且去年年底请了国际大腕做董事、顾问。现在公司发展前景无比喜人。如果没有同甘共苦、同床共梦的股权结构，恐怕他的第二次创业也很难坚持下去。

　　人才配置

　　Great plan, bad placement

　　这个案例是最近发生的，我没有投，所以也没有失败。两个人想要和学校做生意，但因为缺乏校园推广人才， 做不了。前一段看到黑马大赛胜出的公司，创始人是一个双博士，讲到产品头头是道，但是没有销售人员，没有销售专家带来的销售渠道。这样的公司，连最重要的人才配置都没有想好，怎么能找到钱?找到钱也做不成。

　　当你想创业，你需要想好人才配置。CEO、CTO、CMO缺一不可。新东方做到1995年年底的时候，其人才配置已经远远超过了老俞激发起来的社会需求，超越其产能。留学申请、签证面试、出国、移民……老俞忙不过来。我将这些业务接过来，与老俞的出国考试培训形成完美的产品线，构成新东方早期发展的服务链。没有我回来，新东方也需要一个懂出国的人提供这个服务，否则它就不完整。

　　扩张如发酵, 人才如面团

　　Great culture,bad yeast

　　这一条跟前面类似，但前面是指创业团队的co-founder(联合创始人)配置，这条是关于公司发展中的关键人才积累。真格基金投的一家公司，是与时尚相关的业务，很强大、很独特，用户非常忠实，但一直找不到CTO，找了半年也没有找到。我跟他说，扩张如发酵，没有人才，就发不了面团。你必须拿出最多时间去找这种人才，否则，公司一定办不好。

　　我在新东方做出国咨询时，一个人天天讲，有时候实在讲不过来，就把二三十个人放一个班讲一个小时，非常有效。现在还能遇到很多当年听过我咨询、被我辅导过的人。老俞亦是。之前是老俞不来讲课学生不来，1997年之后，就变成了老俞来讲学生不来。如果按照新东方的打分体系，他应该是被辞退的，老俞说这帮学生恶作剧，因为我是老板故意跟我开玩笑。为什么学生一致给他低分?他太忙，讲课已经没有那些新进教室老师的活力，学生能够感受到啊。你得不断积累人才储备人才，你的公司才能不断像面团一样扩张。

　　预期太高会死

　　Great valuation, bad expectation

　　你做到半年或一年的时候，VC会过来找你，你也会找VC。不论谁先找谁，一定要讲动人的故事，天使阶段，公司估值一般在几百到一千万元人民币，到了A轮阶段，应该估值在几百到一千万元。如果你产品疯狂成长的时候可以要高一点。很多公司要价高得离谱，大家就只好都不理你了。

　　根据我这两年的经验，A轮比起天使阶段，三五倍可以比较容易拿到，比如1月份100万—200万美元的估值，到年底要500万-1000万美元，是比较合理和常见的。我投资的一家公司，投的时候是25万美元占10%，过了不到三个月著名VC给创始人打电话，说我给你150万美元占5%?几个月估值涨了十五倍，但这个家伙居然嫌少没有要，我当时正好在美国，无法当面跟他拍桌子，气死我了。后来公司因为现金流断裂死了，如果当时拿了这笔钱，即使当时的模式失败，现在还可以活着。当钱来的时候千万不要拒绝它，张开双臂拥抱它，公司生存为大。

　　无条件热爱客户

　　Great IPO, bad SoS

　　企业要有原则，一定对客户无条件地热爱，必须把客户的追求当做你的追求，把客户的利益当做你的利益，对客户无条件地呵护。

　　这一点我们在新东方做得非常好。新东方早期，有一次我们老师对学生承诺，住三星级宾馆、有空调、有彩电，结果学生来了发现什么都没有?当时发生巨大的“暴动”，各行各业送孩子来读书的朋友打电话来问，怎么回事?我们相信你把孩子送来，怎么骗人。我们做了一件事：要退款的全额退，我们还给你回家的路费，如果不走，就地解决三星、四星级宾馆。这个事故，我们赔了上千万现金，但通过对学生负责，圆满解决此事，新东方反倒吸引更多学生。我们有没有什么原则?原则就是客户的满意。

　　这是我的结论，永远对市场、对客户怀着敬畏、虔诚的心情。这样的公司就是赔光了，市场也认可。

　　我们要有崇高的社会责任，经济发展是为了人民幸福，如果你的经济发展问题坑害人民，这种人应该抓起来依法判决。我在美国，有一次看到报纸报道，一个女孩子因为安全带质量问题受伤，结果判现代汽车赔1亿美元。大家都知道麦当劳咖啡事故，老太太喝咖啡烫着了，赔了她三十几万美元。我们或许觉得美国人贪婪，但他们认为，对消费者的保护是社会的最大价值。